Prof. Dr. Andreas Altmann wurde 1963 in Obertrum bei Salzburg geboren. Er studierte Wirtschaftswissenschaften und internationale Beziehungen an den Universitäten Linz und Innsbruck sowie an der Johns Hopkins University in Bologna. Vor seiner Berufung zum Rektor des MCI war er in Lehre und Forschung an den Instituten für Finanzwissenschaft und Unternehmensführung der Universität Innsbruck tätig.
Als Gründungsgeschäftsführer und erster Rektor des MCI entwickelte er die Hochschule zu einer international anerkannten „Unternehmerischen Hochschule®“ mit rund 3.500 Studierenden, etwa 1.000 Lehrenden, rund 300 Partneruniversitäten und über 20.000 Absolventinnen und Absolventen weltweit. Darüber hinaus ist er in Forschung, Lehre und Vortragstätigkeit aktiv und Mitglied verschiedener Hochschul- und Aufsichtsräte im In- und Ausland, darunter etwa bei der Fabasoft AG, der European Business School, der Antwerp Management School, der International University Monaco sowie der Kozminski University in Warschau.
Er übernahm zudem Gastprofessuren in Monterrey (2015), Rishon LeZion (2017), Beirut (2018 und 2019), Moskau (2019), Berkeley (2023 und 2026) sowie Yale (2025). Für seine Leistungen wurde er mit dem Wissenschaftspreis der Landeshauptstadt Innsbruck und dem Ehrenkreuz für Wissenschaft und Kunst der Republik Österreich ausgezeichnet.
Andreas Altmann ist verheiratet und Vater von zwei Kindern, Arabella (*1991) und David (*1998).
Herr Altmann ist Teil vom zweiten Tag unseres Futuretalks, unserer exklusiven jährlichen Veranstaltung für Mitglieder, die heuer Anfang Oktober in Tirol stattfindet.
Unten finden Sie ein Kurzinterview mit ihm.
F: Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte im Gesundheitswesen heutzutage?
Gesundheitseinrichtungen sind mit einer Reihe paralleler Herausforderungen befasst, wie bspw. Kostendruck, Digitalisierung, (teil-)informierten Patienten, steigenden Qualitätsansprüchen, Bewertungen auf öffentlichen Plattformen, Bürokratie, demografischem Wandel…
Diese erfordert Kompetenzen:
- Unternehmerischem Denken: Führungskräfte müssen medizinische bzw. versorgungsbezogene Ziele mit betriebswirtschaftlicher Kompetenz verbinden.
- Leadership & Mitarbeiterführung: Besonders gefragt sind Vertrauen, Empathie, Wertschätzung und nicht zuletzt persönliche Resilienz & Ausgeglichenheit.
- Gesundheitsökonomik, Stakeholder- & Systemkenntnis: Führungskräfte sollten die wesentlichen „Player“ im Gesundheitswesen mit ihren Aufgaben und Kompetenzen sowie die Art und Weise ihres Zusammenwirkens kennen.
- Digitalisierung, Datenmanagement, KI: Wichtig sind Kompetenzen im Bereich Datenerfassung, -haltung, schutz und -sicherheit.
- Qualitäts- & Risikomanagement: Hier geht es um profundes Wissen von Qualitätsstandards, -management, und -dokumentation.
- Rechtliche, regulatorische und ethische Kompetenz: Das Gesundheitswesen ist stark reguliert. Führungskräfte benötigen solides Verständnis von der wesentlichen Rechtsmaterien.
F: Wie können junge Talente frühzeitig für Führungsaufgaben begeistert werden?
Junge Talente lassen sich vor allem dann früh für Führungsaufgaben motivieren, wenn sie Führung nicht primär als Hierarchiestufe, sondern als Möglichkeit erleben, etwas zu gestalten, Verantwortung zu übernehmen und Ziele zu erreichen. Ganz besonders wichtig ist den jungen Menschen Vertrauen zu schenken, sie schrittweise heranzuführen und auch Fehler machen zu lassen. Es gilt, bereits früh Gestaltungsspielräume und Verantwortung zu übertragen, wo immer möglich, weitgehend unabhängig vom jeweiligen Aufgabengebiet. Letztlich zählt das Ergebnis. Regelmäßiges Feedback ist wichtig, motiviert und hilft besser zu werden.
Am MCI versuchen wir folgende Philosophie zu pflegen: „Man kann bei uns tun und lassen, was man will. Lassen gibt es halt nicht, und für’s Tun ist Verantwortung zu übernehmen.“
F: Wenn Sie heute eine Gesundheitsorganisation für das Jahr 2040 gestalten könnten – wie würde sie aussehen?
Wichtig ist, dass eine Gesundheitsorganisation die Bedürfnisse der Patienten bzw. Kunden bestmöglich befriedigt und die hierzu benötigten Leistungen und deren Erstellprozesse bestmöglich danach ausgerichtet werden. Dies muss nicht zwangsläufig in der eigenen Organisation passieren, sondern kann auch in größeren Netzwerken bzw. Ökosystemen erfolgen, was im Gesundheitssystem ja ohnehin vielfach der Fall ist (z.B. stationär, niedergelassen etc.), was allerdings durch zersplitterte Kompetenzen, Fehlanreize, standespolitische Partikularinteressen uäm durchbrochen bzw. erschwert wird.
Von besonderer Bedeutung ist kontinuierliche Innovation und ständiges, aktives Hinterfragen des eigenen Tuns im Hinblick auf Werthaltigkeit und Wirksamkeit im Sinne der Zielerreichung und natürlich auch auf die Effizienz der eingesetzten Ressourcen.
